Weiterbildung, die nicht verbindlich an den übergreifenden Wertvorstellungen und strategischen Entscheidungen andockt, bleibt für den Unternehmenserfolg beliebig und austauschbar.
Das Ergebnis: in Krisenzeiten fallen - verständlicherweise - solche Weiterbildungsaktivitäten unter den Tisch.
Langfristig und nachhaltig verankerte Weiterbildung vermeidet solche "Kurzschlusshandlungen" und legitimiert mit der Weiterbildung verbundene Kosten.
| Ziel |
- Die Weiterbildungsaktivitäten sind mit der strategischen Stoßrichtung vernetzt
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| Fragen |
- Gibt es eine klare Definition von Wertsteigerung?
- Welche Kompetenzen wurden hieraus abgeleitet?
- Welche Kompetenzen sind für welche Wertsteigerungskomponenten notwendig?
- Sind für diese Kompetenzen klare Kompetenzprofile, Mess- und Potenzialskalen erarbeitet?
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| Stichworte |
Vision, Leitbild, Mission, Strategische Stoßrichtung, Auftragsklärung, Vernetzung, Kompetenzen, Wertsteigerung
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Konkretes Handeln setzt eine Analyse der IST-Situation voraus. Der Standort und die umsichtige Bewertung des Standorts weist den Weg, der mit hoher Sicherheit zum Ziel führt.
Nur dann stimmt der Satz: "Der Weg ist das Ziel". Jetzt werden die Ressourcen zielgerecht eingesetzt.
Der Aufwand, der mit der Analyse verbunden ist, hat sich somit gelohnt.
| Ziel |
- Wir kennen Stärken und Schwächen der Mitarbeiter und haben klare Ziele vereinbart
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| Fragen |
- Welche Mitarbeiter haben welche Stärken bzw. Schwächen?
- Welche Stärken haben wir bislang nicht ausreichend genutzt?
- Welche Schwächen müssen wir in welchem Zeitfenster ausmerzen?
- Welche Lern- und Transferziele sind zu erreichen?
- Welche Ergebnisse sollen für welche Geschäftsprozesse erreicht werden?
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| Stichworte |
Stärken, Schwächen, Mitarbeiterpotenziale, Lernziele, Transferziele, Ergebnisse
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Gezielte Förderung von Mitarbeitern setzt die Aussage "Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Potenzial" in Managementhandeln um.
Kapitalbildung fußt auf dem Zusammenspiel von Kopf, Hand und Herz. Bloßes Wissensmanagement greift zu kurz.
Mitarbeiter mit hoher Kompetenz sind die Voraussetzung für eine lernende Organisation. Der Mangel an gut ausgebildeten Fachkräften beschreibt lediglich die aktuelle Situation.
| Ziel |
- Professionelle Planung, Durchführung und Evaluation von gezielten Maßnahmen
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| Fragen |
- Passen Lern- und Transferziele zu den gewählten Lernformaten?
- Werten wir die Zufriedenheit der Teilnehmer systematisch aus?
- Werden Lernerfolge der verschiedenen Maßnahmen erfasst und ausgewertet?
- Ziehen wir Konsequenzen aus den gemachten Erfahrungen?
- Haben wir Messgrößen für die Lern- und Transferziele festgelegt?
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| Stichworte |
Weiterbildungsmaßnahmen, Lernformate, Selbstlernen, Coaching, Seminare, E-Learning, Wissensmanagement, Kompetenzmanagement, Lernerfolg, Transfererfolg, Zufriedenheit, Kirkpatrick, Gehirngerechtes Lernen, Individualisiertes Lernen, Messgrößen
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Ehrgeizige Ziele legitimieren sich durch aktives TUN. Nur wenn diese Stufe auf der Lerntreppe erreicht wird, entfalten die Weiterbildungskosten einen greifbaren Nutzen.
Der Verbrauch von Ressourcen bildet Kapital, finanzielle Mittel werden in immaterielle Vermögenswerte transformiert.
Diese Werte bilden die Grundlage für nachhaltige wirtschaftliche Erfolge.
| Ziel |
- Transfermaßnahmen sind konkretisiert, zeitlich und personell eingeplant und werden überprüft
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| Fragen |
- Passen die Transferziele zu den Transfermaßnahmen?
- Wurden Messgrößen für die Transferergebnisse festgelegt?
- Werden die Transfermessungen systematisch ausgewertet?
- Wird aus den Erfahrungen konsequent gelernt?
- Sind die Transferergebnisse mit den Organisationszielen vernetzt?
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| Stichworte |
Transfererfolge, Transfermaßnahmen, Messgrößen, Transferergebnisse, Transferziele, Organisationsziele
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Nur wenn Samen aufgeht, hatte das Säen einen Sinn. Konkret: Nur Unternehmenserfolge legitimieren die Aufwendungen für die Weiterbildung.
Diesem Anspruch folgt Bildungscontrolling. Sowohl quantitatives als auch qualitatives Messen müssen in einem solchen Controlling zum Einsatz kommen.
Periodisches Reporting bildet die Grundlage für die nächsten Aktionen.
| Ziel |
- Die Weiterbildungsergebnisse spiegeln sich in den erzielten Organisationserfolgen
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| Fragen |
- Wie haben sich die Kosten für die Weiterbildungsaktivitäten entwickelt?
- Wie haben sich Input-, Prozess- und Output-Parameter entwickelt?
- Wie haben sich Outflow (Transfer) und Outcome (Organisationsziele) entwickelt?
- Wie lassen sich entstandene Abweichungen erklären?
- Welche Konsequenzen ziehen wir aus den Ergebnissen?
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| Stichworte |
Organisationsziele, Potenzialentwicklung, Berichtswesen, Reporting, Kennzahlen, Messen, Messgrößen,Abweichungen, Abweichungsanalyse, Berichtszeitpunkte
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